管理机制是根本

    无论是全产业链发展模式，还是优秀的成本控制能力，都印证了一个统一的命题：如果没有优秀的管理体系，企业的经营决策是不会达成可持续效应。

    国力的较量在于企业，企业的较量在于领导者的核心理念。这就对企业的管理者提出了非常高的战略判断要求。

    一贯谨慎的左延安，在外人看来，就像一口很深很深的井，不喜欢显山露水，但又确实在一个地方国有企业内缔造了传奇。也正是因为他的这份谨慎，使得江淮在这几十年里几乎没有犯过大错，与他同时代的自主车企领军人，大多因冒进而吃过苦头，甚至至今都还有类似的错误在发生。

    忘记了当初，危机自然就开始了。在江淮内部，这是左延安一直所强调的重点。

    丰田“召回门”事件，适时地印证了左延安的忧患意识。而曾经纷纷以丰田TPS精益生产方式为学习对象的车企来说（江淮是最早学习者），现在是学还是不学，成为了一个话题。

    任何事情都有两面性。左延安认为，丰田生产方式所提倡的零缺陷、零故障、全员改善、自动化和准时化等，依然是中国车企需要学习的内容。但问题的根源究竟是什么？

    “丰田仍然是伟大的公司。但再好的企业都不能忘记当初创业的奋斗精神，必须防止大企业病”，他这样分析，“过度的规模扩张和追求利润，是导致丰田今天现状的根本原因。”

    在左延安看来，丰田给中国车企上了生动的一课、及时的一课，必需的一课。他在管理层会议上也不断重申，做企业最重要的一点，就是要有系统思考的能力，有连续思考的能力，有不断反思的能力，有不忘本的能力，但企业往往是做着做着就把过去最好的东西丢掉了。

    也正因为如此，当江淮汽车规模做大之后，他发现企业有部分员工乃至管理层自我感觉良好，危机意识淡化，立马采取一系列行动，从2008年10月开始借学习科学实践发展观的机会，号召所有员工从观念和思想骨子里找问题，找解决办法，并随之进行全方位的大调整，将有可能出现的问题扼杀在萌芽状态，也迎来了2009年的大丰收。

    与此同时，企业素质决定了企业产品。在扩大规模的同时，企业的管控能力、资源整合能力、核心人才培养速度必须要与之匹配适应，否则就会因盲目扩产导致企业陷入危机。就像目前中国虽然成为了汽车大国，但因为素质不达标，而还不是汽车强国。

    无论是哪一细分市场，坚持产品的高品质定位，是江淮一直坚持的方向，也从企业综合素质层面保证这一目标的实现。因为有了产品力之后，企业的营销力和品牌力才会有相应的支撑，而不能随意根据市场变化而打乱发展思路。

    保持本色的江淮，谨慎低调，但不代表固步自封，满足现状。按照左延安的想法，江淮要想做大做强，发展战略不能只关注阶段性，而是必须关注长远。也正因为如此，他并不过多强调江淮“十二五”规划的产销目标，毕竟量化的东西始终太过单薄。

    他所坚持的，是首先根据企业现状由管理层做出战略规划，进而安排发展思路，再冠以执行。而组织结构调整与企业机制改革，也成为他近年的工作重心。没有良性的机制运作，企业是无法吸引到优秀的经销商，优秀的供应商，也无从谈起从产品、品牌、营销和渠道方面构建综合优势。

    “中国中小企业的发展有个‘1358法则’，即一个企业如果有一个好的产品，能保证红火1-3年；加上好的管理，可以有3-5年的好日子；如果建立了好的机制，可以成长5-8年。”这是左延安对企业核心竞争力的清楚认识。

    尤其是作为国企，创新离不开人才。如果要留住人，用好人，也必然要涉及到改制、改革。左延安经常把美国《财富》杂志评出的“全球最受尊敬的企业”作为研究的对象。他发现，这些企业无一例外地为员工提供好福利、大福利。“我们不能改变企业国企的性质，但要想方设法做到机制灵活。”

    2008年6月，金融危机登陆中国。左延安调整的大思路又开始酝酿。

    首先是产品结构调整：一方面要向高附加值产品倾斜，另一方面要向农村市场挺进。

    其次是组织结构调整，成立商用车、乘用车两大事业部，减少中间流通环节，更灵活地应对市场。

    第三是投资结构调整，坚决停掉非生产性建设，把钱主要投向新技术、新产品和提升整车性能的一些试验课题，技术投资非但不减，甚至还可适当加大力度。

    最后是资本与产权结构调整。没有优势的整车和零部件项目，要以退为进，通过对内对外招商引资，出售部分产权，引入有经验有资本实力的合资合作对象，挪腾出来的钱和资源要强化核心业务，扶植战略业务。

    这样的调整措施，为当下的企业战略转型提供了基础，并为未来的持续增长做好了铺垫。

    事实上，从投资理论来讲，在选择企业时，一流的投资商看企业机制，二流投资商看企业的技术成长性，三流投资商看企业的产品能不能卖出去。如此，江淮在资本市场之所以有着较好的成长性，机制应该是被看重的原因之一。

    一个有着稳健作风、始终牢记本源的企业，面对竞争，未来制胜只需要一点，那就是强大的管理能力。而这，正是中国自主品牌与合资企业之间的最大差距。江淮正在努力！