1996年、2000年、2011年，在15年的发展中，福田汽车遇到三个十字路口。在每个看似“偶然”的决定之后，福田汽车迎来了今天的“必然”成功，践行了福田汽车“把不可能变成可能，把可能变成现实”的经营哲学。

    这就是福田奇迹。

    即将到来的2011年8月28日是福田汽车15周岁生日。15年，对很多汽车企业来说，也许能够形成雏形、初具规模。福田汽车用它的发展向世人证明，15年可以让它站在世界商用车之巅并稳固自己的地位。这是一个奇迹，一个中国汽车工业的奇迹。

    很多研究行业的人不禁要问，福田汽车成功的关键在哪？福田的成功有哪些经验可以借鉴？未来十年，它还能否再创奇迹？这显然不但是福田汽车的命题，而且是整个汽车工业的一个命题。因为起步较晚的中国汽车工业，与发展时间较短的福田汽车面临同样的问题：如何在短时间内缩短与欧美国家（企业）的差距。

    自1996年成立以来，福田汽车每一次成功步伐的迈出，都渗透着对历史机遇的理解和把握，始终在瞬息万变中保持着勇立潮头的先锋精神，以富有前瞻性的战略眼光，敢于率先进行战略调整，在十五年的实践中摸索出了具有福田特色的管理模式和管理理念。

    福田汽车成功的秘诀是什么？

    赢在战略

    福田汽车的发展过程有几个重要历史节点。在每个节点上，福田汽车都能把握住市场发展的方向。从1996年到2000年，福田汽车实现了从无到有、从农用车行业转入汽车行业的发展历程，实现了“四年三大步”的历史性跨越；从2001年到2010年，福田汽车实现了从大到强、从单一轻卡业务转入全系列商用车业务的发展历程，奠定了全球化发展的基础，在金融危机后的2010年，福田汽车确立了5大产业战略，规划了未来十年的发展方向。

    赵景光说，福田汽车的成功，战略很重要。“战略上的成功又与战略研究、战略决策、战略实施密不可分。”

    1996年，福田汽车成立前，是生产农用车的企业。“农用车适应了改革开放后农村经济发展的需要，甚至开到中南海，展示给中央领导。在农用车发展得如火如荼时，福田人已经意识到这个产业的空间有限。当时全国农用车的产值只有300亿元，汽车虽然没有现在的形势这么好，产值也有3000亿元。改革开放要走向深入，农用车是一种过渡产品，随着升级换代，必然要与汽车接轨。”

    福田汽车将方向定在轻卡。一个汽车的门外汉做汽车，在当时引起行业的很多争论，甚至福田汽车内部也有过观点交锋，但福田汽车用3年的发展证明了这次转型的正确。1999年，福田汽车轻卡销量成为全国第一，2000年福田轻卡销量达12万辆，截至目前，福田轻卡已连续十二年摘得轻型商用车市场第一的桂冠，奠定了全系列商用车发展的基础。

    赵景光说：“战略正确，也需要时机促成。”看到福田汽车的成功以及国内市场发生的变化，2000年以后，国内不少农用车企业也开始转型。曾经的蓝海逐渐变成红海。此时的福田已经开始实施下一次转型。

    从单一轻卡业务转入全系列商用车，福田汽车将这一次转型的产品定在重卡。福田汽车作出这一决定时，恰逢国内重卡市场的低迷期，原中国重型汽车集团因为经营遇到重大困难，被一分为三，准重卡产品还是市场主流，重卡市场未来的方向和市场容量，很多人并不清楚，甚至在福田汽车进入重卡领域后，也曾遇到过市场的波动。

    福田汽车深入细致地对宏观经济环境和市场环境进行了分析，认为中国在加入WTO后，将进入重工业阶段，基础设施和房地产的迅速发展将大大刺激商用车的发展。因此，福田坚定地进行战略转型，抓住商用车中价值量最大、科技含量最高的中重卡业务，率先实现突破，同时缜密谋划商用车的全系列发展。

    市场的发展再一次证明福田汽车的判断是准确的，当2010年我国重卡销量超过100万辆的时候，福田汽车显然成了胜利者。

    2010年8月28日，福田汽车发布2020战略，核心内容就是“5+3+1”。“5”是要在印度、俄罗斯、巴西、墨西哥和印尼五个国家分别建立海外工厂；“3”即通过生产高端整车和发动机，突破北美、欧盟和日韩3个全球最高端汽车市场；“1”即是指在北京建设福田汽车全球创新中心。同时，福田汽车确立了汽车和新能源汽车、新能源、汽车物联网、金融服务业和重型机械五大未来重点产业，其中汽车与新能源汽车、汽车物联网、重型机械等与国家在随后确立的七大战略新兴产业不谋而合，再一次证明福田战略的准确性。

    精准发展的战略背后，是福田汽车对战略研究的大量投入。“战略，不是狂想。”赵景光向记者强调。据了解，福田汽车发展战略的出台，需要经过三四年的研究，综合了福田汽车战略发展部以及大量咨询公司的研究。赵景光用手向记者比划了一下，以2020战略中的“5”为例，福田汽车对每个市场的研究报告至少有10公分厚。

    赢在创新

    赵景光说：“好的战略，需要一定的资源禀赋支持，特别是人力资源、制度创新和融资能力。实质上就是整合资源的能力。”

    作为汽车行业的新军，福田汽车在起步时并没有多少资源积累，特别是在2000年以后向全系列商用车发展的过程中，资源的匮乏越来越制约福田汽车的发展。2006年福田汽车从汽车行业的发展趋势出发、从汽车生产的内在特点出发、从知识经济的内在含义出发，创造性地提出“集成知识、链合创新”的发展模式，汇聚天下资源为我所用。

    赵景光告诉记者：“福田汽车党委把‘创建学习型组织，实现智力资本最大化’作为党委工作的重要内容，引领企业发展。福田汽车的发展，是一个对知识孜孜追求和不断集成创新的过程。我们充分学习、吸收、转化世界先进的战略、技术、运营、营销等各个方面的知识，集成创新，形成福田特有的知识资产，并将这种特有的知识资产转化为管理技术，从而形成企业核心竞争力。”

    在“集成知识、链合创新”体系中，人才是集成和传播的主体和主导力量。在培养和使用人才的过程中，福田汽车将眼界放置全球，在全球市场寻找优秀的人才，目前，已有来自日本、德国、美国等近200名外籍专家和“海归”人才投身到福田继续实现他们的价值。2011年，福田汽车仅从社会招聘中吸纳的中高端人才就超过1000人。

    在生产资源上，福田汽车在国家没有直接投入的情况下，靠盘活国有存量资产，实现自主创新和跨越发展。几年来，福田以盘活国有存量资产为目的，兼并、重组了十几个老国有企业，不但提高了国有资本质量和控制力，而且直接解决10000多名老国有企业员工就业问题。

    在管理制度上，福田汽车通过认真学习、研究通用电气公司、通用汽车等国内外成功企业的业务管理方式，根据业务发展的需要，逐步摸索出了一套适合福田发展的管理模式——产业集团+SBU的管理模式，更大地发挥规模优势，为实现“高质量、低成本、全球化”的目标打下基础，让福田汽车在业务越来越多的情况下发展得集中、有序且有竞争力。

    赢在自主

    对汽车产业而言，要形成核心竞争力，就要掌握核心技术。如果仅仅是简单地整合资源，企业只能是一个组装工厂，没有核心竞争力，也没有话语权。赵景光说，成立开发联合体以及“集成知识、链合创新”的价值恰恰在于能够通过整合资源实现自主创新，形成福田汽车具有自主知识产权的技术。

    2005年5月，福田汽车“供应链同步开发联合体”首次会议在福田汽车召开。同步开发联合体的建立提高了设计水平，降低了设计成本，缩短开发周期，加快新产品尤其是战略产品的开发速度，提高产品的核心竞争力。

    2006年4月28日，福田汽车、潍柴动力、德国BOSCH公司和奥地利AVL公司，签署“缔结国际化战略联盟”的协议，定期探讨中国重型卡车市场动态，确定各自市场发展战略，共同开发设计领先国际的汽车动力产品。

    作为国家级技术中心的福田汽车工程研究院，是福田汽车产品开发的核心部门。集成全球知识资源，建立完善的自主创新体系，是福田汽车创新的组织保障。如今福田汽车已经建立了由汽车工程研究院、海外研发中心、国内外大专院校和科研院所、国外汽车专业研发机构、二级工厂研究所以及供应链同步研发机构等六个层次组成的自主创新的体系。

    赵景光告诉记者，2020战略的实现，依然要坚定地走自主发展之路。